米乐M6官方网站【阳光时事】从汇源果汁的退市浅谈家族式管理的利弊（2021128）

　　米乐M6官方网站【阳光时事】从汇源果汁的退市浅谈家族式管理的利弊（2021128）这个星期，大家怕是没少听到有关汇源果汁从港交所退市的新闻，行业内目前比较一致的声音是把汇源果汁的失败归因于家族式管理。

　　这个世界上有很多著名的家族企业，像美国的沃尔玛、安利，日本的住友、丰田，德国的麦德龙、大众……等等，其中多数是世界500强，沃尔玛根本就是500强榜首！

　　事实上，世界上大约有70%的企业是家族企业，这个现象在日本尤为明显，日本的家族企业比例高达95%！

　　简单地说，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。而家族式管理就是所有权与经营权合一的一种管理模式。

　　第一，员工稳定，流动性小。这很好理解，对于家族成员，实行的大多是终身雇佣制，免去了重复培训的麻烦，节省了大量人力资源成本；

　　第二，员工对企业的依赖性强。管理再严格、再苛刻的家族企业，对于家族成员来说，仍然是有着不可替代的安全感和归属感。企业的凝聚力强，抗风险能力自然会增强；

　　第三，决策阻力小，有利于进行内部创新；企业机密不易泄露。这也是必然的，一损俱损，一荣俱荣，自然不会有人做出损人不利己的事。

　　当然，有利必有弊，家族企业的人际关系、劳资矛盾等问题，都是一把把双刃剑，一个处理不好就会伤人伤己。

　　第一，企业是一个社会经济组织，需要的是一套统一的、客观公正管理制度。家族成员之间容易形情管理，一方面，会让个人利益和企业目标产生冲突，另一方面，对于非家族成员的企业职工来说，这种不平等的待遇很容易造成心理的失衡，令组织秩序坍塌。

　　第二米乐M6官网登录入口，所有权和经营权重叠，放大了管理者的权威，如果作为领袖行为端正、作风严谨，业务精良，那么整个企业都会跟着蓬勃发展，欣欣向荣；如果管理者德不配位，败絮其中，经营不善，企业很快就会一蹶不振。

　　第三，家族式管理往往任人唯亲，外人为生存也会趋炎附势，拉帮结派，久而久之，企业内部山头林立，内耗严重，最终分崩离析。

　　我们回过头来看汇源果汁，它的创始人、经济领袖朱新礼，当过领导、进过修，从零起步接手汇源，罐头厂生产果汁，那真是敢为人先；牵手统一、联合达能，秉持“大农业”概念，构建全国性果汁产业链；汇源果汁07年在香港上市，连续十几年市场份额稳居国内第一。朱新礼绝对是一个有魄力、有韬略的企业家。

　　然而，汇源果汁的家族式管理，一直被外界所诟病。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，女婿高勇曾是集团副总裁，胞弟朱新德曾担任汇源集团总经理，侄子朱胜彪担任汇源集团法定代表人，并负责集团旗下北京汇源饮用水公司。公司超过半数的员工和管理层都是他的山东同乡。

　　朱新礼也不是没有尝试过企业的去家族化、去家长化。2013年，他宣布辞任总裁，只保留执行董事和董事会主席的职位，聘请了“对打破旧家族化管理有充足经验”的职业经理人苏盈福。苏盈福的管理风格以“杀尽官僚”著称，此前曾为同样是家族企业的李锦记打造出一套西方式的契约体系，通过“家族委员会”和“家族宪法”将家族管理制度化，现在，李锦记虽然还披着家族管理的外壳，但已经拥有了现代管理的内涵。

　　然而，苏盈福也没有想到，事态比他预想的还要糟糕，面对一个水泼不进的利益集团，只用了一年时间，苏盈福就败退了……

　　2014年8月31日，汇源果汁再次进行人事变动，苏盈福辞任行政总裁一职，转而担任公司特别顾问。而行政总裁一职由原常务副总裁于洪莉接任，朱新礼的女儿朱圣琴被提名为公司执行董事，由此进入核心决策层。

　　十几年来，朱新礼持续不断地为去家族化而做出努力，引进新鲜血液，试图建立事业合伙人制度，然而却是始终未能成功，不仅如此，由于管理层的不断变动，合伙人之间也存在争议，政策持续性较差，经营政策经常改变，各路代理商也是怨气冲天。

　　接下来是一个颇为重要的转折点，2017年8月至2018年3月期间，在没有签订借款协议、没有履行公告程序的情况下，汇源果汁向北京汇源饮料提供借款共计42.82亿元，直接造成了汇源果汁停牌。这个行为完全是视董事会于无物，可以看出汇源集团已经是朱新礼的一言堂。

　　时至今日，我们可以认为，上文总结的家族企业的三个雷区，汇源一个不少全踩了。而继苏盈福之后，又有梁家祥、吴晓鹏等业界精英空降救场，同样是回天乏术。2019年1月13日到2月3日，汇源果汁6位高管相继离职，汇源已经不可遏制地滑向管控失衡的深渊。最终导致了今天我们看到的结局。

　　那么，要怎么规避家族企业，或者说家族式管理带来的弊端呢？这个世界上还是有不少成功的例子的，毕竟别说十年百年，就是千年的家族产业也还是有的。

　　很简单，一个大杀器，两权分离。事实上这也是现代很多家族企业所选择的道路。经营权和所有权分开，让专业的人来做专业的事。这里我们有一个很好的例子。

　　华帝燃具有限公司，是在1992年，由七个出身微末的小伙伴一起创立的。大家都是起于蓬蒿之间，共同努力奋斗，所以彼此间关系非常融洽，对于股份看得也很宽容，除了集体占股，剩下的就直接平分，每人10%。而在企业的组织框架中，也是各取所长，每人兼任了一个部门的经理，董事长邓新华负责财务、副董事长潘权枝负责公关、总经理黄文枝负责技术革新和产品研发、黄启均负责市场策划、 企业推广、李家康负责行政、关锡源负责营销、杨建辉负责生产。重大决策问题，7人举手表决，4票赞成即算通过。

　　这看似儿戏一般搭建起来的决策层，意外的非常的有效率以及有行动力。每个人都全力以赴地发挥自己的特长，不到一年的时间，华帝燃具就打造了自己的CIS（企业识别系统），实现产值4000万元，1993年达到9000万元，1994年超过1.5亿元，以每年翻一番的速度激增。

　　但随着企业的高速发展，在华帝由中型企业向大型企业集团的跃升过程中，旧有的管理模式渐渐变得力不从心了起来。

　　1995年，华帝以控股模式上马了消毒柜、电热水瓶、取暖器三个项目，由于权利均衡，没有具体的项目负责人，也没能经过充分的市场调查，最终三个项目均以失败告终，损失200多万元。

　　华帝的老板们意识到，集团企业需要一种科学化、系统化、规范化的现代企业管理方式，而这不是他们七个老板拍拍脑袋就能实现的。

　　1997年底，7位老板开始大量引进人才，物色高人；又逐步提拔各部门骨干担任部门经理，自己退位让贤；经过持续考察，最终选择了学识广博、对企业内部管理有丰富经验的姚吉庆出任总经理，建立起现代企业法人治理结构。这位姚吉庆帮助董事会制定了集团二次创业的目标，1998年，集团总产值同比增长58%，各地专卖店达到千家，销售网点3000家。

　　当然了，华帝创业七君子退休之后，潘权枝之子潘叶江上位，带来的一系列变化，那就是另一个故事了……

　　说到底，家族企业也是企业，必定会追逐利益。而相比过分追求短期利益和分红的公司制企业来说，家族企业要考虑的是长期利益、永续经营。其所有者能够超越自身的代际局限，做出以十年甚至百年计的长远规划。这又是那些公司制企业望尘莫及的地方了。

　　现在我们可以得出结论了：家族企业也可以很强大，也可以有悠久的生命力，但家族式管理并不可取，或者，至少需要一定的补充。即便是家族企业，也少不了来自外界的新鲜血液和专业的管理人员，否则，内部成员就会缺少压力和动力，固步自封；也容易因为信息匮乏造成决策错误。返回搜狐，查看更多